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Aktuelle Megatrends: Folgen für Organisationen

05. Oktober 2017 Adrian Huber (Partner, lic. oec. publ.)

Wohin sich unsere Organisationen entwickeln

Vor Kurzem bin ich über einen Blogbeitrag von Kurt Brand gestolpert, welcher in anregend überzeugender Weise die sozioökonomischen Auswirkungen der Digitalisierung beschreibt. Von dieser Darlegung angeregt, versuche ich im Folgenden unsere Gedanken am iafob zu den organisationalen Folgen aktueller Megatrends nachzuzeichnen.

Unsere Arbeitswelt ist mit Entwicklungen konfrontiert, deren Auswirkungen im Nachgang vermutlich einer weiteren industriellen Revolution (4.0) gleichgestellt werden können.

Die Digitalisierung, die Ökonomisierung des Wissens und der demografische Wandel sind hierbei u.a. relevante globale Entwicklungen bzw. Einflussfaktoren bei der künftigen Gestaltung von Arbeit und damit der Organisation von Unternehmen.

Anhand einiger generischer Überlegungen und logischer Ableitungen möchte ich nachfolgend einen Ausblick geben, welche organisationalen Folgen (also Folgen für die Organisation von Unternehmen) sich aus aktuellen Entwicklungen ergeben können und wie sich damit umgehen lässt. Der Ausblick basiert auf unseren aktuellen Recherchen und Aufarbeitungen zum Thema “Organisation 4.0“ und soll interessierten Leserinnen und Lesern eine Grundlage für eigene Überlegungen und weiterführende Diskussion bieten:

  1. Auswirkung: von der top-down-Vorgabe zur organischen Entwicklung
    Die heutigen Märkte sind derart volatil, dass aus ihnen heute keine fundamentale Innovation kommt. Diese muss aus den Unternehmen selbst kommen. Nicht nur der generelle Bedarf ist mehr ausschlaggebend, sondern die unerkannten Bedürfnisse. Diesen nachzugehen und diese mit innovativen Ideen zu wecken, ist das neue Credo der Unternehmen. Nicht mehr das Verständnis des alleinigen CEOs ist matschentscheidend, sondern die Vorstellungen sämtlicher Mitarbeitenden. Dies führt zu einer Abkehr der top-down-Vorgabe hin zur organischen Entwicklung von Organisationen.
  2. Auswirkung: von der hierarchischen Pyramide zum agilem Netzwerk
    Die Aufteilung der Arbeit in definierte Organisationseinheiten führt zu starren Gebilden, die mit der heutigen Markt- und Entwicklungsdynamik nicht mehr Stand halten können. Um mit diesen agilen Rahmenbedingungen mitzuhalten bedarf es flexibler Organisationen, die sich rasch und unkompliziert anpassen und verändern können. Hierbei ist hierarchische Kontrolle hinderlich. An dessen Stelle tritt die gegenseitige ad-hoc Abstimmung.
  3. Auswirkung: von standardisierten Vorgaben zu individuellen Vereinbarungen
    Obige Abkehr von bekannten, klassischen ausrichtungs- und strukturbezogenen Gestaltungsformen führt auch zu einer Veränderung der Zusammenarbeit. Während diese bislang auf Setzungen wie z.B. Reglementen beruhte, die bedarfsorientiert und fremdbestimmt die Form der Zusammenarbeit determinierte, dürften künftig gegenseitige Vereinbarungen in Form von handlungsbestimmenden Grundsätzen treten. 

Dass der Führung in diesen Transformationsprozessen der Organisation eine besondere Rolle und Verantwortung zukommt, liegt auf der Hand. So fordern die heutigen Gegebenheiten und künftigen Herausforderungen von Organisationen, dass sie sich in ihrer Weiterentwicklung anschlussfähig und zielführend im Spannungsfeld von Verlässlichkeit (Stabilität) und Anpassungsfähigkeit (Agilität) bewegen – in wohldosierter und achtsamer Abstimmung. Dabei ist primär zwischen inkrementalem (lineare Entwicklung mit dauernden Anpassungen) und fundamentalem Wandel (Transformation bzw. Bruch) zu unterscheiden. Zudem bleibt organisationaler Wandel nicht ohne Wirkung auf strategische und kulturelle Aspekte.

Da es sich zeigt, dass nicht ein einzelner Veränderungsansatz in allen Situationen Erfolg (hier im Sinne von organisationsbezogener Wirkung) garantiert, ist ein situativ angepasstes Veränderungsmanagement zu verfolgen. Dabei sind aus unserer Sicht die folgenden zentralen Aspekte bzw. Handlungsempfehlungen zu berücksichtigen:

  1. Erfolg in Veränderungsprozessen hat, wer die organisationalen Voraussetzungen und damit verbundenen Anforderungen systematisch berücksichtigt.
  2. Veränderungsverantwortliche sind gefordert, situativ variierend Veränderungsprinzipien aus verschiedenen Ansätzen einzusetzen.
  3. Um Veränderungsprozesse zielführend zu steuern, sind die organisationalen Gegebenheiten kontinuierlich und umsichtig in den Veränderungsprozess – im Sinne einer rollenden Planung – miteinzubeziehen.

Dabei gilt es – situativ anschlussfähig und effektiv weiterführend –, die zentralen Aufgaben des Change Managements (Gestalten, Vermitteln, Verstehen und Umsetzen) zu lösen, die Phasen des Veränderungsprozesses (unfreeze, move und refreeze) zu gestalten sowie den Umgang mit den Kernthemen des Wandels (Sinngebung, Energie, Vertrauen, Widerstand, Konflikte) zu finden. Dass das iafob hierbei beratende Begleitung leisten kann, ist selbstredend.

Adrian Huber / 03.10.2017

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