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„Herding cats“ – Führen in Expertenorganisationen

8. Juni 2016 Dominik Egloff

Sogenannte „Expertenorganisationen“, wie beispielsweise Hochschulen oder Spitäler bilden oft eine eigene Welt, mit speziellen Funktionsweisen und Akteuren.

Führungskräfte haben innerhalb solcher Institutionen oft keinen leichten Stand und sind mit besonderen Herausforderungen konfrontiert. Sie können, anders als ihre Kolleginnen und Kollegen in Produktionsbetrieben oder Dienstleistungsunternehmen, kaum auf Positionsmacht oder auf Status zählen, die normalerweise mit einer Führungsaufgabe verbunden sind. Was wirklich zählt, ist die fachliche Expertise und auch nur diejenige im spezifischen Fachgebiet des Kerngeschäftes. Alles, was nicht direkt mit Letzterem verbunden ist, wird gerne als sekundär oder gar als hinderlich für die zentralen Ziele der Institution betrachtet. Wer aus der Runde der Expertinnen und Experten interessiert sich schon für interne Prozessdefinitionen oder überfachliche Personalentwicklung, wenn man doch die Elite der Zukunft auszubilden oder Leben zu retten hat?

Die oft verwaltungstechnischen Rahmenbedingungen sind zusätzlich zumindest nicht förderlich und die Ausseneinflüsse bringen stets neuen Wind, welcher zudem noch oft die Richtung wechselt – vom neu gewählten Regierungsrat mit anderen Ideen über ein neues Gesetz bis hin zur Konkurrenz, die plötzlich aggressiver auftritt. Oder plötzlich wird zusätzlich auch noch Öffentlichkeitsarbeit von den Expertinnen und Experten erwartet.

Gerade diese externen Einflüsse sind es, die ein gutes Management unter guter Führung notwendig machen, damit es der Organisation gelingt, relativ rasch und fokussiert auf wechselnde Rahmenbedingungen reagieren zu können. Wie soll nun eine Führungskraft mit den Erwartungen „von oben“ (die Neuerungen sind schliesslich zum Umsetzen gedacht) und den Ansprüchen „von unten“ (der Chef soll uns den Rücken freihalten, damit wir weiterhin wie gehabt unsere Expertise optimal einsetzen können) umgehen, ohne dabei die Kriterien guter Führung zu vernachlässigen?

Etablierte Führungs- und Managementmethoden scheitern in diesem Kontext oft. So endet beispielsweise der Versuch des Etablierens standardisierter Prozesse nicht selten mit dem Widerstand der Expertinnen und Experten, welche dies als unnötige Einschränkung ihres Handlungsspielraums und somit als schädlich für die übergeordnete Mission der Institution einschätzen. Im besten Fall wird ein generischer Prozess eingeführt, welcher auf der Ebene der Expertinnen und Experten grosszügig interpretiert und sehr individuell angepasst umgesetzt wird. Von Standardisierung kann in solchen Fällen kaum mehr gesprochen werden.

Eine erfolgreiche Führungsperson braucht für das Jonglieren der verschiedenen Rollen als ExpertIn, Coach, ManagerIn und Leader andere, weiterführende Kompetenzen und Vorgehensweisen. Sie braucht nicht nur eine ausgewiesene fachliche Expertise als zentrale Grundlage für die Akzeptanz in der Rolle als Führungsperson. Genauso wichtig ist Respekt und echtes Interesse für die Aufgaben und Kernthemen der Mitarbeitenden bzw. der Expertinnen und Experten. Beides dient als Grundlage für eine erfolgreiche Führungskommunikation, die auch dem Bedürfnis der Expertinnen und Experten nach individuellem Austausch Rechnung trägt. In diesem Kontext ist der dialektische Diskurs im informellen Rahmen als Mittel der Führungskommunikation oft dienlicher als klassische Führungssitzungen. Es gilt entsprechend viele Einzelgespräche zu führen, Probleme aufzuzeigen und zu diskutieren, um Verständnis und Akzeptanz für Entscheide zu erreichen.

Ein Balance-Akt ist es auch, das geeignete Mass an Partizipation zu finden, denn die Expertinnen und Experten haben zwar kaum Zeit dafür, aber dennoch einen hohen Anspruch an Miteinbezug. Ohne eine klare Definition der Rollen und des Masses an Partizipation, ist es wahrscheinlich, dass immer wieder dieselben Grundsatzfragen ins Feld geführt werden, sei es nur um eine Substitutdiskussion zu lancieren. Das Risiko, dass aufgrund unterschiedlicher Ansichten der verschiedenen Expertengruppen keine klaren Entscheidungen getroffen werden können, ist ohne eine entsprechende Klärung zu gross.

All diese Gratwanderungen sind aufwändig und brauchen neben ausgeprägten sozialen Kompetenzen und viel taktischem Geschick auch Zeit und Energie. Nicht zuletzt deshalb muss eine Führungskraft in einer Expertenorganisation bereit sein, seine bzw. ihre ganz persönlichen fachlichen Entwicklungsziele etwas in den Hintergrund zu stellen. Auch dies ist nicht selten mit Frustrationspotenzial verbunden.

Führen in Expertenorganisationen „is like herding cats“, eine Analogie auf welche mich neulich ein Kollege mit Bezug auf ein Referat des Dekans der mathematisch-naturwissenschaftlichen Fakultät der Universität Zürich aufmerksam gemacht hat.

Eine spannende Herausforderung, mit der wir uns weiter gerne befassen!

 

Artikel zur Vertiefung aus dem iafob Buch:

Egloff, D. & Bogenstätter, Y. (2016). OE-Prozesse/Change Management in Expertenorganisationen: Spezifische Herausforderungen. In iafob (Hrsg.) Unternehmensgestaltung im Spannungsfeld von Stabilität und Wandel (S. 137-157). Zürich: vdf

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