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Komplexität ist überall – Öffentliche Verwaltung, Agilität und Handlungsoptionen auf dem Weg in die (digitale) Zukunft

Die Online-Zeitschrift changeX [LINK https://www.changex.de/Article/interview_levesque_michl_komplexitaet_ist_ueberall] hat mit unserem iafob-Teammitglied Veronika Lévesque und Thomas Michl, einem weiteren Experten aus Deutschland, ein Interview über Komplexität und öffentliche Verwaltung geführt. Wir bedanken uns, dass wir es hier auch unseren Leserinnen und Lesern zur Verfügung stellen können. Denn die öffentliche Verwaltung ist zunehmend mit Anforderungen und Entwicklungen konfrontiert, die nicht so einfach in den bestehenden Strukturen zugeordnet und bearbeitet werden können. Im Interview werden dazu Hintergründe, Wege, Methoden und Handlungsoptionen thematisiert. 

Warum sich die öffentliche Verwaltung agilen Denk- und Arbeitsweisen öffnen sollte – ein Interview mit Veronika Lévesque und Thomas Michl


Und jetzt die Verwaltung? Erreicht der Agilitätshype nun auch die öffentliche Verwaltung? Schwappt aus der ökonomischen Sphäre in die Amtsstuben? Es wäre nur konsequent. Denn Komplexität macht nicht vor den Türen von Ämtern und Behörden halt. Auch die Verwaltung sieht sich mit unerwarteten und komplexen Herausforderungen konfrontiert, die mit den bestehenden Strukturen und Prozessen nicht zu bewältigen sind. Und Planung erweist sich immer weniger als ein verlässlicher Kompass für die Arbeit der Administrative. Also wird sich die öffentliche Verwaltung agilen Denk- und Arbeitsweisen öffnen müssen. Sagen unsere Interviewpartner.


Veronika Lévesque und Thomas Michl sind Verwaltungspraktiker und zugleich seit Jahren mit Agilität vertraut. Sie sind Mitinitiatoren des Forums Agile Verwaltung und Mitherausgeber des Buchs Agile Verwaltung, das Ende 2018 im Verlag Springer Gabler erschienen ist

Frau Lévesque, Herr Michl, zwei Eindrücke am Anfang. Der erste: Agile Verwaltung, das klingt etwas selbstwidersprüchlich. Wie etwas, das nicht recht zusammenpassen will. Täuscht das?

Thomas Michl: Es hört sich im ersten Moment wie ein Widerspruch an. Ist es aber nicht. Schaut man näher hin, lässt sich schnell feststellen, dass die Wurzeln der öffentlichen Verwaltung sehr nah an den Prinzipien des Agilen Manifests liegen. In Deutschland hat die kommunale Selbst- verwaltung beispielsweise Verfassungsrang (Art. 28 II GG). Was sich sperrig anhört, ist ein altmodischer Begriff für Selbstorganisation. Agilität ist daher für mich die Renaissance des ursprünglichen Selbstverständnisses und die Rückbesinnung auf den Zweck von Organisation, die – übrigens wie auch in der Wirtschaft – allzu oft nicht mehr im Fokus des organisatorischen Handelns steht.

Veronika Lévesque: Das ist mir schon mehrfach so begegnet: Ich erscheine auf einer Veranstaltung, die mit agilen Themen befasst ist, jemand wirft einen Blick auf mein Namensschild und fragt: "Öffentliche Verwaltung? Was machen Sie denn hier?!?!" Es genügt dann oft, aufzuzeigen, dass auch in der Verwaltung zunehmend Themen und Anforderungen eingehen, die im Rahmen der bestehenden Zuständigkeiten nicht zu bewältigen sind. Wenn bei einem Thema wie "unbegleitete minderjährige Asylbewerber" erst lang diskutiert werden muss, wo das in der Organisation angehängt wird, wer den Lead übernimmt und wer Zusatzressourcen beantragen darf, dann wird jedem – auch der öffentlichen Verwaltung selbst – klar, dass das keine angemessene Art der Verarbeitung sein kann!

Zweitens wirkt agile Verwaltung wie die finale Ausdehnung des Agilitätshypes. Man könnte auch so fragen: Muss nach der Rechnungsprüfung nun auch die Verwaltung agil werden?

Thomas Michl: Wenn wir von Agilität sprechen, dann verstehen wir darunter die Werte und Prinzipien des Agilen Manifests. Es heisst nicht, dass wir der Meinung sind, agile Methoden wären in allen Bereichen gleichermassen einzusetzen. Agile Methoden sind eine Erweiterung der Werkzeugkiste, die dann – auch im Sinne des Agilen Manifests – zum Einsatz kommt, wenn sie die besseren Ergebnisse verspricht. Aber auch dort, wo die klassischen Methoden die besseren Ergebnisse zeitigen, ist eine Rückbesinnung im Sinne der Werte des Agilen Manifests durchaus angebracht.

Veronika Lévesque: Agil ist weder neu noch originär noch total anders. Betriebswirtschaft, Arbeitspsychologie und systemische Organisationsentwicklung zum Beispiel berufen sich seit Jahrzehnten auf durchaus vergleichbare Prinzipien und Vorgehensweisen. Sie in der täglichen Umsetzung in Anwendung zu bringen, ist oft der hemmende Teil. Entgegen verbreiteter Vorurteile kann das agile Framework etwas eher Unerwartetes beitragen: Was agile Haltungen und Methoden leisten können, ist, dass sie bekannt wichtige, aber oft schwer realisierbare Blickwinkel und Aspekte als faktische Bausteine oder Gefässe benennen und priorisieren und fest in Methoden und Prioritäten zu integrieren verstehen.

Zum Beispiel?

Veronika Lévesque: Aspekte wie: Anpassung an Änderungen oder an Unerwartetes; Umgang mit Nichtwissen oder Nichtplanbarem; das Sichtbarmachen von Arbeit und Ideen; das kollektive Nutzen von sogenannten Fehlern als Ressource; Raum schaffen zum Ausprobieren und Entwickeln alternativer Wege und situationsspezifischer Varianten; Co-Kreation, Kooperation und Interaktion und deren Wert als zentrale und sichtbare Werkzeuge; nicht zuletzt Menschen mit ihren Motivationen, Angeboten, Ressourcen, Kompetenzen, Ideen. Dazu gehört auch der Einbezug von Anspruchsgruppen, Nutzern, Kunden oder anderen in der Organisationsstruktur nicht automatisch anwesenden Parteien. Oder dass die akute Situation mit ihren realen Möglichkeiten mehr zählt als ein Absolutheitsanspruch von Fachstandards. All das sind im agilen Denken nicht unerwünschte Abweichungen von der geplanten theoriebasierten Ideallinie. Es sind auch nicht "nur" Werte, die unter Umständen schwer greifbar und schwer operabel zu machen sind. Sondern diese Aspekte sind in den Methodiken und Konzepten als Gefäss, Instrument und/oder Ressource sicht- und nutzbar eingebaut.

Was hat den Anstoss gegeben, über agile Verwaltung nachzudenken? Gab es ein bestimmtes Ereignis, eine bestimmte Entwicklung, die den Anstoss lieferten?

Veronika Lévesque: Für mich war es die schmerzliche Erfahrung als Mitglied der Verwaltung, dass bei immer mehr gesellschaftlichen Themen und politischen Anforderungen die öffentliche Verwaltung als Institution quasi überrascht und überrollt wurde. Das Know-how und Lösungsansätze waren durchaus vorhanden, aber die Organisationsstrukturen und Hierarchien erlaubten nicht, zu wissen, wo die benötigten Expertisen sassen, geschweige denn, sie in angemessener Zeit zusammenzubringen und nutzbar zu machen. Also machte ich mich auf die Suche nach Optionen – Agilität war eine davon.

Thomas Michl: Das erste Mal bewusst mit dem Begriff Agilität in Berührung gekommen bin ich über das Thema bürgerschaftliches Engagement. Ich hatte den Auftrag, eine Freiwilligenagentur aufzubauen. Wir bedienten uns damals klassischer Projektmethoden, mussten aber schnell feststellen, dass die Begrifflichkeiten der klassischen Managementwelt wie "Stabsstelle", "Projektleiter" et cetera und die "hierarchische" Denkweise in starren Zeitplänen nicht zielführend waren. Daraufhin habe ich nach einem professionellen Ansatz gesucht, der ergebnisoffene Entwicklungsprojekte ermöglicht und den Bedürfnissen bürgerschaftlich engagierter Mitstreiter entspricht, die sich nicht in starre Hierarchien einbinden lassen möchten. Damals bin ich erst auf Scrum gestossen und habe begonnen, mich intensiver damit zu beschäftigen.

Seit wann ist agile Verwaltung für Sie ein Thema?


Thomas Michl: Mit Agilität beschäftige ich mich seit über acht Jahren. Da ich zu dieser Zeit in einer Kommunalverwaltung als Amtsleiter tätig war, ist die Übertragung der agilen Ideen in mein Tagesgeschäft von Beginn an ein Thema gewesen.

Veronika Lévesque: Unter dem Namen agile Verwaltung seit circa sechs Jahren. Rückblickend ist es aber so, dass ich fast ein "agile native" zu sein scheine. Ich komme aus der systemischen Organisationsentwicklung und der Welt der Grossgruppenprozesse – die Schnittmengen sind, vielleicht abgesehen von den Begrifflichkeiten, sehr gross. Vieles, was heute unter dem Etikett "agil" läuft, wende ich seit Jahrzehnten in meiner Arbeit an.

Wie wurde agile Verwaltung zum Thema?

Thomas Michl: Ich habe sehr schnell gemerkt, dass die Prinzipien und Werte des Agilen Manifests meinen persönlichen Wertvorstellungen sehr ähnlich waren und sind. Da waren meine Neugier und mein Interesse geweckt. Auch die Erfahrung, dass mit den eher starren Arbeitsweisen die oft komplexen Problemstellungen in vielen Aufgabenbereichen nicht zufriedenstellend lösbar waren, hat eine Rolle gespielt. Dies hat mich darin bestärkt, Agilität in der öffentlichen Verwaltung als Mittel zu sehen, mit dem die Handlungsoptionen für komplexe Herausforderungen, mit denen sich auch die öffentliche Verwaltung auseinandersetzen muss, erweitert werden können.

Veronika Lévesque: Ich war mit Projekten konfrontiert, die schon einmal gescheitert waren oder für die es keinen Sinn zu machen schien, den klassischen Strukturen zu folgen, weil zu vieles unklar war, um eine saubere Planung zu machen, die mehr war als ein Alibi. Oder die so neu waren, dass Rückgriffe auf Erfahrungswerte nicht halfen. Ohne je "agil" oder "lasst uns mal was Neues ausprobieren" in den Mund zu nehmen, habe ich die Prinzipien des Agilen Manifests und einzelne agile Methoden auf das Vorliegende anzuwenden versucht. Nicht als neue Philosophie, sondern als ganz konkrete Option, das vorliegende Problem anzugehen. Und einigermassen häufig waren die Reaktionen positiv und die Ergebnisse tauglich – aber natürlich nicht immer. Agilität ist kein Ei des Kolumbus und keine eierlegende, allein selig machende Wollmilchsau ...

Gab es gesellschaftliche Entwicklungen, die das Thema vorangebracht haben?

Thomas Michl: Die sogenannte Flüchtlingskrise hat in Deutschland einen ordentlichen Schub ausgelöst. Sie war in erster Linie eine Verwaltungskrise, die vielen in der öffentlichen Verwaltung verdeutlicht hat, dass die Abläufe, Prozesse und Arbeitsweisen dort für die komplexe und unerwartete Problemstellung nicht geeignet waren.

Veronika Lévesque: Dem kann ich mich nur anschliessen. Ein weiterer Aspekt ist vielleicht, dass auch die klassische Zuordnung von Meinungen zu politischen Parteien und Mehrheiten nicht mehr so einfach funktioniert. Wo die Verwaltung lange Zeit entlang der politischen Mandatsverteilung Entscheidungen im Voraus einschätzen konnte, wird heute dieses System immer weniger stabil und weniger vorhersehbar. Planung ist immer weniger ein verlässlicher Kompass für die Arbeit der Verwaltung.

Hat die Digitalisierung das Thema Agilität in der Verwaltung beschleunigt?

Thomas Michl: In Sachen Digitalisierung rangiert die deutsche Verwaltung im europaweiten Vergleich nach wie vor auf einem weit abgeschlagenen Rang hinter vielen anderen Ländern. Von daher wird Digitalisierung – so die deutschen Verwaltungen das Thema ernsthaft angehen wollen – die Umsetzung von Agilität beschleunigen. Die Digitalisierung findet nicht allmählich statt, sondern mit hoher Veränderungsgeschwindigkeit und hoher Komplexität. Darauf sind die tradierten Strukturen jedoch nicht ausgerichtet, die besonders auf Stabilität, Verlässlichkeit und Beständigkeit abzielen. Daher wird die öffentliche Verwaltung sich agilen Denk- und Arbeitsweisen öffnen müssen.

Können Sie die Wirkung von Digitalisierung auf Prozesse in der Verwaltung konkretisieren?

Veronika Lévesque: Ich denke, dass die grosse Welle erst noch kommt. Beispielhaft illustrieren lässt sich das gut am Beispiel digitaler Unterlagen oder Geschäftsverläufe – wie gesagt beispielhaft, der Impact ist natürlich deutlich weitreichender: Solange Papierakten der zentrale Informationsträger waren, war ein genau geregeltes Vorgehen vorteilhaft. Denn physische Akten und Geschäftsverläufe konnten nur seriell, von einer Fachperson nach der anderen, in Empfang genommen und bearbeitet werden. Eine Person oder Stelle fungierte als Anfang und Ende des Durchlaufs der Akte und damit der Informationen. In manchen Fällen musste sogar der Vorgang nach jeder Station wieder zurück zur Ausgangsperson, die über den nächsten Schritt entschied und sodann an die nächste Stelle weiterverteilte, also quasi "Tango-seriell". Eine Struktur mit klassischem Organigramm und definierten Prozessen kann das abbilden.

In einer digital geprägten Welt ist das anders. Alle Beteiligten, auch ortsferne oder nicht zur Institution gehörende, können jederzeit, in nicht fester Folge, zugreifen. Damit man die damit verbundenen Vorteile nutzen kann, müssen die Beteiligten miteinander interagieren – entlang der Aufgabe, der Zielsetzung und des gewünschten Ergebnisses, nicht in erster Linie handlungsweisend entlang von Abteilungsstrukturen und Hierarchien. Wie soll man nun solchen – je nach Einzelfall unter Umständen wechselnden – Bedarf nach Kooperation, Co-Kreation oder komplementärer Zusammenarbeit organisational adäquat abbilden? Rezepte, die für alle oder auch nur viele gelten, gibt es immer weniger. Hier müssen auch Behörden einen entsprechenden Umgang erst entwickeln.

Wie wird Verwaltung agil?

Thomas Michl: Indem sie sich agil entwickelt. Die Grundidee der Agilität ist das empirische Herantasten an die bestmögliche Lösung, durch kurze Rückkopplungsschleifen. Agil wird die Verwaltung nicht dadurch, dass sie Kanban und/oder Scrum einführt. Sondern indem sie die Grundsätze der Agilität beginnt mit Leben zu füllen. Das heisst, sich auch verstärkt darauf zu besinnen, den Spagat zwischen Rechtmässigkeit des Verwaltungshandelns und Orientierung an den Nutzern der Verwaltung – dem Weshalb der Verwaltung – zu ermöglichen. Verwaltung ist kein Selbstzweck, sondern sie hat einen Auftrag. Ich glaube, dass gerade auf der kommunalen Ebene die agile Verwaltung am schnellsten und nachhaltigsten wachsen wird. Kommunalverwaltungen sind am nächsten dran an den "Nutzern" der öffentlichen Verwaltung und ihrer Lebenswirklichkeit.

Veronika Lévesque: Da gibt es verschiedene Handlungsfelder. Es gibt aber Ansätze, die aus meiner Erfahrung eine gewisse Hebelwirkung und Ausstrahlung in andere Bereiche auslösen können, zum Beispiel konkrete situationsadäquate Produktorientierung als Leitmotiv. Das heisst, die Erarbeitung von in sich kohärenten Teilprodukten auf dem Weg zum Zielprodukt. Das zwingt dazu, verschiedene Fachlichkeiten und Blickwinkel aus verschiedenen Dezernaten und Abteilungen zusammenzunehmen, praxisnah zu bleiben, immer wieder Prioritäten zu setzen und anzupassen. Das ist auch im Rahmen des "normalen" Regelgeschäftes möglich – und ohne erst einmal im ersten Schritt radikale Veränderungen in Hierarchien oder Strukturen in den Vordergrund zu stellen.

Was verstehen Sie unter agil, allgemein und auf die Verwaltung bezogen?

Thomas Michl: Unter agil verstehe ich in erster Linie die zwölf Prinzipien und Werte des Agilen Manifests der Softwareentwicklung, das den Begriff prägt und populär gemacht hat. Es geht dabei darum, den Fokus auf die Zusammenarbeit, die Qualität der Zusammenarbeit, die Qualität der Ergebnisse im Hinblick auf die Anwender und Nutzer dieser Ergebnisse zu stärken. Selbstorganisation und iterativ-inkrementelle Vorgehensweisen sind dabei die Hilfsmittel, sich an komplexe Problemlösungen heranzutasten. Bezogen auf die Verwaltung bedeutet dies, auch hier wieder mehr den Fokus auf eine qualitativ hochwertige Interaktion mit allen Beteiligten – Politik, Mitarbeiter, Bürger – zu richten und sich bewusst zu machen, dass Verwaltung eben kein Selbstzweck ist. Verwaltung ist dazu da, eine öffentliche Aufgabe für die Menschen zu erfüllen. Das heisst, Verwaltung muss sich zur Lösung komplexer Problemstellungen im Sinne des Agilen Manifests öffnen.

Veronika Lévesque: Wir haben zu Beginn unserer Arbeit als Forum Agile Verwaltung einmal ver- sucht, als kurze Faustregel auf Verwaltungsumstände agiles Vorgehen einfach zu formulieren: erstens das Ganze in den Blick nehmen (mehr als Detaillösungen buchstabengetreu abzuarbeiten), zweitens cross-funktionale Teams bilden (mehr als Silos aufrechtzuerhalten), drittens mit überschaubaren Änderungen und Teilergebnissen experimentieren (mehr als Standards zu folgen), viertens die Anspruchsberechtigten einbeziehen (mehr als es selbst aus Verwaltungssicht besser zu wissen) und fünftens sich regelmässiges Feedback von innen und aussen verschaffen (mehr als im altbekannten Eigenen zu bleiben und sich von Aussensicht abzuschirmen). In Summe bedeutet das sechstens, das System immer wieder angemessener machen.

Gibt es Unterschiede im Verständnis von Agilität, je nachdem, ob es um Unternehmen oder um Verwaltung geht?

Thomas Michl: Im Grundsatz sehe ich keine nennenswerten Unterschiede. Beide müssen auf komplexe Herausforderungen reagieren und beide leiden darunter, dass die Bürokratie zum Selbstzweck geworden ist. Unterschiede gibt es sicherlich in Details der praktischen Anwendung. Aber diese gibt es auch von Unternehmen zu Unternehmen. Anders als Unternehmen ist die Verwaltung allerdings nicht der disruptiven Wirkung plötzlich auftretender Marktwettbewerber unterworfen. Dafür haben die Rechtmässigkeit des Verwaltungshandelns und die daraus resultierende Begrenzung in der öffentlichen Verwaltung eine höhere Bedeutung.

Veronika Lévesque: Ich denke auch, die Unterschiede im Verständnis sind nicht sehr unter- schiedlich. Die Wege zur Umsetzung allerdings müssen sorgfältig abgewogen und passgenau sein. Die Verwaltung hat im Grunde eine sehr "unagile" zentrale Existenzberechtigung, der sie verpflichtet ist: Sie muss für Verlässlichkeit und Stabilität sorgen, sie muss das Gemeinwohl schützen und das gesetzte Recht umsetzen, beziehungsweise als Obrigkeit dafür sorgen, dass es umgesetzt wird. Gleichzeitig muss sie aber auch vorwärtsgerichtet die aktuelle Politik fachlich beraten auf dem Weg, künftiges Recht neu zu setzen. Und sie muss die Bürgerinnen und Bürger als Dienstleistungsempfangsberechtigte – der Kundenbegriff ist hier viel diskutiert und nicht ganz ausreichend – mit Services versorgen.

Was bedeutet agile Verwaltung ganz konkret?

Thomas Michl: Agile Verwaltung im Sinne der Prinzipien des Agilen Manifests bedeutet konkret, den Fokus weniger auf Formalismus zu richten, der durchaus seine Berechtigung hat. Sondern den Fokus in erster Linie auf die Qualität des Prozesses und des Ergebnisses zu richten und dabei die Beteiligten nicht als reine "Objekte" des Handelns zu verstehen, sondern als Mitwirkende. Agile Verwaltung ist sich des Weshalb ihres Zwecks bewusst und achtet darauf, situativ angepasste Lösungen zu erarbeiten, die der Lebenswirklichkeit der Beteiligten entsprechen. Und sie nimmt diese als Mitwirkende ernst.

Veronika Lévesque: Dem kann ich nur zustimmen! Das bringt es treffend auf den Punkt. Genau so!

Haben Sie ein Beispiel für die Umsetzung von Agilität in der Verwaltung?

Thomas Michl: Mir fallen spontan einige Situationen ein. Zum Beispiel im Bereich Infrastruktur. Bei der Planung arbeiten die Beteiligten oft nebeneinander, statt miteinander. Jeder Fachbereich prüft lediglich den Teilabschnitt, der ihn betrifft. Die eigentlich Betroffenen kommen im Planungsprozess oft nicht zu Wort und sind selten beteiligt. Agil wäre in diesem Fall, dass die Planung gemeinsam und unter Einbindung der Betroffenen stattfindet. Die Fachbereiche arbeiten nicht für sich selbst jeweils den betreffenden Teilaspekt auf, sondern tun dies gemeinsam und binden bei jedem Teilabschnitt die jeweils Betroffenen für ein Feedback mit ein. Dieses Feedback fliesst dann unmittelbar in die Fortentwicklung ein. Dabei können die Betroffenen Mitarbeiter der Verwaltung oder Bürger sein. Ich stelle mir zum Beispiel vor, dass bei der Neugestaltung eines Schulhofs die Kämmerei, das Bauamt zusammen mit der Schulsozialarbeit, der Schulleitung sowie mit Schülern und Elternvertretern gemeinsam planen. Die Planung erfolgt in sequenziellen Teilschritten, bei denen am Ende eine Feedbackschleife steht. Schüler, Elternvertreter, Lehrer haben die Möglichkeit, rückzukoppeln, ob und inwieweit tatsächlich ihre Bedürfnisse in der Planung berücksichtigt worden sind.
Ein anderes Beispiel, das ich im Kopf habe, ist der Bereich Jugendhilfe. Im Falle eines jugendlichen Arbeitslosen kommen gegebenenfalls mehrere Behörden mit ins Spiel, die getrennt voneinander entscheiden und arbeiten. Wenn die jeweiligen behördlichen Vertreter gemeinsam mit dem Betroffenen an einem Tisch sitzen und gemeinsam mit ihm überlegen, wie die Herausforderung gemeistert werden könnte, statt getrennt voneinander Teilaspekte des Problems zu beleuchten, bei dem der Betroffene selbst nur "Objekt" des Handels ist und nicht selbst mitwirkt, sind bessere Ergebnisse zu erwarten.
Und ich denke dabei zum Beispiel auch an verwaltungsinterne Reorganisationsprozesse. Relativ häufig – nicht nur in der öffentlichen Verwaltung – werden die Entscheidungen zur Reorganisation und auch deren Umsetzung im Führungszirkel getroffen. Die konkret Betroffenen wirken dabei in den seltensten Fällen mit. Dabei kennen sie die Auswirkungen auf das Tagesgeschäft oft besser als jeder andere. Würde man diese bei den einzelnen Planungs- und Umsetzungsschritten aktiv einbinden, würden bereits frühzeitig Fehlentwicklungen aufgedeckt und bereits im Vorfeld Reibungsverluste vermieden.

Welche konkreten Massnahmen wären denkbar, um Agilität in der Verwaltung voranzubringen?

Veronika Lévesque: Vielleicht so: Weniger in Funktionen als in ziel- und praxisnahen Rollen agieren. Tandems können dabei unterstützen, die Automatismen der starren Zuständigkeit, Führung und Funktionen zu verlassen. Den Lead eines zeitlich begrenzten (weil die Beteiligten sich leichter darauf einlassen können) Projekts, einer Projektphase oder eines Geschäftes mit einer Doppelspitze zu besetzen, kann ein Zwischenschritt hin zu zuständigen, selbstorganisierten Teams sein. Praxisnah und situationsadäquat. Um das Feld aufzuspannen und breit an ein Thema heranzugehen, sind eher polare Tandems (zum Beispiel aus Stab einerseits und Linie anderseits) nutzbringend. Für netzwerklastige Themen sind es komplementäre Paarungen, die sich ergänzen und integrierend wirken können. Und wenn es zum Beispiel um Innovationswege geht, könnten es auch situative oder gar personenbezogene Kombinationen sein. Hier liegt Spielraum.
Auch die Etappierung von Leads kann in einem Projekt hierarchische Funktionen um situations- adäquate Rollen ergänzen: Das Team könnte zum Beispiel so besetzt werden, dass in den unterschiedlichen Phasen unterschiedliche Personen aus dem Team mit unterschiedlichen Rollen rotierend den Lead übernehmen und die jeweils anderen ihnen zuarbeiten. Für die Erarbeitung einer politischen Vorlage könnte die Besetzung zum Beispiel so aussehen: für die Ist-Darstellung jemand Analysestarkes aus Stab X; während der Modellentwicklung des neuen Konzeptes jemand Fachstarkes aus Abteilung A; für die Redaktion der Vorlage jemand Schreibstarkes, nämlich Person YZ; für die Begleitung des politischen Prozesses jemand Querschnittsstarkes vom Amt BC mit guter Vernetzung und Erfahrung im politischen Agieren; und schlussendlich zur Umsetzung und Realisierung jemand Umsetzungsstarkes aus der Dienststelle D, bei dem das Thema im Folgenden normales Tagesgeschäft sein wird.

Agilität in Unternehmen ist eng verknüpft mit einem anderen Verhältnis und Umgang zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, einem anderen Verständnis von Führung und einer anderen Beziehung zum Kunden. Trifft das auf Behörden gleichermassen zu?

Thomas Michl: Ich bin der festen Überzeugung, dass dies der Fall ist. Im tradierten Verständnis scheint ein Gegensatz zwischen Verwaltung und Bürgerschaft zu bestehen. Die agile Verwaltung löst diesen Gegensatz auf. Am Beispiel der Kommunalverwaltung: Der Gemeinderat als Hauptorgan der kommunalen Selbstverwaltung, die vollziehende Verwaltung sowie der einzelne Einwohner einer Stadt oder Gemeinde lernen sich im gegenseitigen Verständnis füreinander als Einheit zu verstehen.
Die Idee der agilen Verwaltung, wie wir sie im Forum Agile Verwaltung verstehen, ist die Stärkung dieser Haltung innerhalb der Verwaltung selbst, die als vollziehender Teil der kommunalen Selbstverwaltung agiert. Nur wer die Haltung im Inneren lebt, ist in der Lage, sie auch glaubhaft nach aussen zu tragen. Nur wer im Inneren nutzerfokussiert, anwenderorientiert zusammenarbeitet, ist später auch in der Lage, nach "aussen" – im Verhältnis Bürger und Verwaltung – zu leben, was an Anspruch formuliert wird.

Veronika Lévesque: Wenn Wege und Zuständigkeiten nicht von vornherein klar sind, braucht es Methoden und Rahmenbedingungen, die weniger an Plan und Vorgaben und mehr an Adäquatheit und Anpassung orientiert sind. Viele agile Optionen können das als Teil ihrer systematischen Logiken. Wir arbeiten vielfach in einer Vorgaben- und Planerfüllungslogik. Und merken dabei auf allen Hierarchieebenen, dass das unseren Produkten nicht nur guttut. Rechtfertigung, Fehler- und Vorwurfsvermeidung, Regelkonformität und Sicherheitsbedürfnisse sind stärker handlungsleitend, als situationsadaptiert und produkttreu vorzugehen und der Einschätzung der Fachpersonen ihren Wert zu geben und zu vertrauen. Prozesse und Standards zählen oft mehr als die gegebene Sachlage, das gewünschte Produkt und die in ihr handelnden Expertinnen und Experten. Fachexpertise wird nach meiner Erfahrung – sichtbar auch in Stellenausschreibungen oder in Arbeitszeugnissen – oft verstanden als: "kennt die einschlägigen Regeln und Standards des Fachs und kann sie anwenden". Solche Expertise lässt sich gut per Test abfragen und per Zertifikat verbriefen. Ein Experte müsste aber auch in konkreten Fällen Handlungen entwickeln und anwenden können ... dürfen. Was also betriebswirtschaftlich und traditionell eigentlich der Qualität der Aufgabenerfüllung dienen soll, steht bisweilen der situationsadäquaten Bearbeitung von Fragen und Aufgaben auf dem Weg zu einem passenden Ergebnis gar entgegen.

Steht Agilität auch für ein neues Verhältnis zwischen Bürger und Verwaltung?

Thomas Michl: Neu vielleicht nicht, aber für eine Renaissance eines verdrängten Verständnisses vom Verhältnis zwischen Bürger und Verwaltung. Agile Verwaltung erhebt den Anspruch, den Bürger nicht als "Objekt" ihres Handelns zu sehen, sondern als Mitwirkenden.

Veronika Lévesque: Auch hier: Es gibt neue Möglichkeiten und es gibt sich ändernde Ansprüche und Bedarfe seitens der Bevölkerung. Das eröffnet Spielräume – und einiges spricht dafür, dass die mit einer agilen Haltung und teilweise auch mit agilen Methoden sinnvoll ausprobiert werden könnten. Fertige Antworten gibt es hier aber keine.

Welche Bereiche der öffentlichen Verwaltung betrifft das vor allem? Wo ist Agilität besonders dringlich?

Thomas Michl: Wenn ich ehrlich bin, es trifft alle Bereiche der öffentlichen Verwaltung. Die agile Geisteshaltung und die daraus aufbauenden Methoden sind auf Komplexität ausgerichtet. Und Komplexität findet sich überall. Es spielt dabei keine Rolle, ob wir von Stadtentwicklungsprozessen oder der Steuergesetzgebung sprechen.

Veronika Lévesque: Insbesondere überall da, wo der Einbezug unterschiedlicher Anspruchs- gruppen dem Ergebnis – oder der Akzeptanz eines Vorgehens – zuträglich ist. Regionalentwicklung, Bildungswesen, Raumgestaltung ...
Das oben genannte Beispiel der agilen Rechnungsprüfung steht für eine gewisse Nachdenklichkeit im Agilitätsdiskurs. Für die Erkenntnis, dass nicht alle Bereiche eines Unternehmens gleichermassen agil sein müssen. Ist das auch in der Verwaltung so?

Thomas Michl: Ja, im Hinblick auf die Anwendung agiler Methoden (und nur, sofern man Agilität als Methodik versteht). Es macht wenig Sinn, bewährte Prozesse permanent auf den Prüfstand zu stellen und neu zu entwickeln. Versteht man – so wie ich – Agilität auch als Wertehaltung, löst sich der scheinbare Widerspruch ohnehin wieder auf. Agilität ist nicht die radikale Infragestellung von bewährten Prozessen, sondern die situative Anwendung der geeigneten Werkzeuge und die Rückbesinnung auf das Weshalb des Tuns.

Veronika Lévesque: Ich sehe das auch so. In erster Linie verhilft die Auseinandersetzung mit Agilität zu erweiterten Blickwinkeln auf Aspekte der organisationalen Arbeit und Zusammenarbeit. Die aber müssen sich durch positive Erfahrungen in der Anwendung erst beweisen und auch die Kultur der Verwaltung erreichen – nicht über Verordnung oder das Folgen eines Trends.

Sehen Sie auch hier Bereiche, die gar nicht oder nicht so schnell agil werden müssen?

Thomas Michl: Wie bereits erwähnt, macht die Anwendung agiler Methoden nicht immer und überall Sinn. Wahlen mit Scrum durchzuführen ist nicht zielführend. Wie eine Bundestagswahl ablaufen muss, ist klar geregelt, und wir haben einen Erfahrungsschatz aus Jahrzehnten. Wir haben es hier nicht mit einer komplexen Herausforderung zu tun, bei der wir nicht wissen, was alles noch im Verborgenen schlummert, sondern mit einem komplizierten Sachverhalt. Erfahrung und Fachwissen machen diese Aufgabe lösbar. Was aber durchaus Sinn macht, ist, die agile Haltung zu übernehmen. Und das heisst, alle Beteiligten in der Vorbereitung frühzeitig einzubinden und mit ihnen zu kommunizieren. So lässt sich auch aus den praktischen Erfahrungen in den Kleinigkeiten Verbesserungspotenzial umsetzen.
Veronika Lévesque: Agilität ist kein Selbstzweck. Das, was hilft, dort, wo es hilft, einzusetzen – als Handlungsoption, die vielleicht auch zu einer Haltungsoption wird – darin kann ein Weg liegen.

Liegt in Agilität die Zukunft der Verwaltung?

Thomas Michl: Weil Komplexität vor den Amtsstuben nicht Halt macht und die agile Denkweise mit ihren Werkzeugen genau dafür geschaffen worden ist, bin ich fest überzeugt, dass Agilität dazu beiträgt, die Zukunftsfähigkeit der Verwaltung herzustellen. Agilität ist für mich eine Erweiterung der Werkzeugkiste, die dabei hilft, für komplexe Herausforderungen Lösungen zu entwickeln.

Veronika Lévesque: Da geht es für mich nicht um die Frage, "total agil" oder eben nicht. Es geht darum, in bestimmten Situationen und Umfeldentwicklungen – seien es individuelle kleine vor Ort oder grössere gesamtgesellschaftliche, technologische et cetera – Handlungsoptionen zu haben. Wir müssen eine Werte- und Methodendiskussion führen und adaptive adäquate Lösungsansätze finden – immer wieder. Es gibt keine allgemeingültigen Rezepte – weniger denn je. Und um ein kollektives Selbstbewusstsein (wieder) zu erlangen, das dem Primat von Rezepten, sogenannten "Best Practices" und übermächtigen Standards gegenüber bestehen kann, brauchen wir Werte und Methoden, die hier ihren Schwerpunkt setzen. Und die im passenden Fall eingesetzt werden können.

Zu den Interviewpartnern
Veronika Lévesque war Leiterin Qualitäts- und Projektmanagement in einer Schweizer kantonalen Verwaltung und ist als Organisationsberaterin und Moderatorin unterwegs. Seit 1998 ist sie aktiv als Spezialistin für Organisationsentwicklung mit den Schwerpunkten Qualitätsmanagement, Change-Prozesse, Projekt- und Prozessdesign und Koordination multiprofessioneller Teams sowie (Grossgruppen-)Moderation.
Thomas Michl ist Dipl.-Verwaltungswissenschaftler und MBA. Seine beruflichen Stationen sind unter anderem in der Energiewirtschaft und Strategieberatung. Von 2008 bis 2018 war er für eine Stadtverwaltung in Baden-Württemberg im Bereich Kultur und bürgerschaftliches Engagement tätig. Seit Sommer 2018 arbeitet er als Agile Coach.
Das Buch zum Thema
Martin Bartonitz, Veronika Lévesque, Thomas Michl, Wolf Steinbrecher, Cornelia Vonhof, Ludger Wagner (Hg.):
Agile Verwaltung.
Wie der Öffentliche Dienst aus der Gegenwart die Zukunft entwickeln kann. Verlag Springer Gabler, Berlin 2018,
www.changeX.de Artikel: https://www.changex.de/Article/interview_levesque_michl_komplexitaet_ist_ueberall
Erscheinungsdatum: 22.02.2019

 

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