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Warum Fehler gut sind

04. Juli 2017 > Mélanie Müller (Masterstudentin UZH)

7 Schritte zu einer modernen Fehlerkultur
 

Kennen Sie das ungute Gefühl, wenn man einen selbstverschuldeten Fehler bemerkt? Allenfalls ist es das schlechte Gewissen, das einen plagt. Vielleicht ist es auch die Angst vor der Reaktion der Anderen. Passieren Fehler im beruflichem Kontext, spielt möglicherweise die Furcht vor einem genervten Chef[1] oder weiteren Konsequenzen ebenfalls mit. Und was tun Sie, wenn Ihnen Fehler auffallen, die Andere gemacht haben? Fehler, die Ihre Kollegen oder sogar Ihre Führungsperson gemacht haben? Haben Sie den Mut, diese auf Ihre Misstritte aufmerksam zu machen? Diese Frage würden wohl viele Mitarbeiter unterschiedlicher Organisationen mit einem Nein beantworten. Zu gross ist die Angst, einen Kollegen oder im schlimmsten Fall den Vorgesetzten zu verärgern. 

Diese Unsicherheit im Umgang mit Fehlern ist auf unseren Kulturkreis zurückzuführen. Bereits als Kind lernen wir, dass Fehler von Dritten als Ergebnis mangelhafter Sorgfalt oder Intelligenz abgetan werden. Umso interessanter ist die Erkenntnis, dass die Mehrheit der Fehler nicht auf unsorgfältiges Verhalten oder Arbeiten zurückzuführen ist. Fehler passieren, manchmal versagt bspw. die Technik oder es fehlt einfach das gewisse Know-How. Dennoch attribuiert der Mensch solche Fehler oft internal. Dies ist eine Erklärung für den vorherrschenden Gedanken, dass Fehler nur „dummen“ oder „unsorgfältigen“ Personen passieren. Aufgrund dessen ist es häufig der Fall, dass begangene Fehler vertuscht oder gerechtfertigt werden. Denn Niemand möchte als „dumm“ oder „unsorgfältig“ gesehen werden.

Aufgrund dieser vorherrschenden Kultur ist es nicht überraschend, dass in vielen Unternehmen eine sogenannte Null-Fehler-Kultur vorherrscht. Werden in solchen Organisationen Fehler gemacht, wird dies äusserst negativ gewertet. Es herrscht die Idee vor, dass Fehler um jeden Preis zu vermeiden sind. Die Mitarbeiter haben Angst davor, Fehler zu machen, was wiederum mit erhöhtem psychischen Stress einhergeht (Heller und Gallenmüller, 2015).

Die gelebte Fehlerkultur unterscheidet sich jedoch je nach Branche erheblich. Firmen, die eine moderne Fehlerkultur pflegen, sehen Fehler als Chance und promoten dies auch dementsprechend. Es wird von den Mitarbeitern verlangt, sich mit ihren Kollegen über gemachte Fehler auszutauschen, von diesen zu lernen und ähnliche Fehler künftig zu vermeiden.

Die Luftfahrt geht bezüglich der modernen und produktiven Fehlerkultur mit gutem Beispiel voran. Durch die Einführung des Crew-Resource-Managements (CRM) in den 90er Jahren, fand unter anderem eine Neugestaltung der Führungsrolle der Piloten statt. Eine zentrale Rolle spielt hierbei die Fehlerkommunikation. Die Mitarbeiter werden darauf geschult, Fehler offen und hierarchieübergreifend anzusprechen. Beispielsweise sprechen die Co-Piloten den Piloten direkt auf potentielle Fehler an. Dies wird von den Piloten sehr geschätzt. Diese produktive Fehlerkultur führt dazu, dass die Piloten, seit der Umsetzung des CRM, ihre Arbeit als stressärmer erleben. Die zurückgegangene Anzahl menschlicher Fehler spiegelt dies wider. Das CRM ist in der Luftfahrt heute gesetzlich verankert und ein fester Bestandteil in der Ausbildung der gesamten Flugzeugbesatzung. Das Konzept der produktiven Fehlerkultur hat sich bewährt und wird heute auch in weiteren Branchen, wie zum Beispiel im Gesundheits- oder Wirtschaftsbereich, erfolgreich genutzt.

Dass diese offene Fehlerkultur in vielen Organisationen noch undenkbar ist, hat wie gesagt viel mit den kulturellen Gewohnheiten und dem hierarchischen Gefälle zu tun. Gewisse Organisationen promoten eine offene Fehlerkultur, die intern gelebte Realität sieht jedoch oft anders aus. Die Mitarbeiter trauen sich selten, ihre Vorgesetzten auf deren Fehler aufmerksam zu machen. Die bereits oben erwähnte Angst vor möglichem Ärger seitens Vorgesetzten wirkt sich negativ auf die Arbeitsmotivation, -zufriedenheit und Leistungsfähigkeit aller Beteiligten aus. Wenn diese negativen Folgen aus dem Weg geschafft werden sollen, gilt es als erstes die Unternehmenskultur anzugehen.

Die untenstehenden sieben Schritte können Ihnen helfen, die notwendigen Grundvoraussetzungen zu schaffen, um einer modernen Fehlerkultur näher zu kommen und gleichzeitig die erwähnten negativen Auswirkungen aus dem Weg zu schaffen:

  • Fehlerakzeptanz:

Fehler zu machen ist menschlich und lässt sich auch bei hoher Sorgfalt nicht vollständig vermeiden. Daher ist es wichtig anstatt einer 100%-Fehlerfreiheit einen konstruktiven Umgang mit Fehlern anzustreben.

  • Sanktionsfreiheit gewähren:

Machen Sie Ihren Mitarbeitern klar, dass sie keine Angst vor Gesichtsverlust haben müssen, wenn sie Fehler offen ansprechen und stellen Sie sicher, dass dem auch so ist! (Wichtig ist hierbei jedoch zu unterscheiden ob es sich um grobfahrlässige Fehler oder Fehler mit absichtlicher Schädigungsabsicht handelt. Diese sind nicht akzeptabel und von der Sanktionsfreiheit klar auszuschliessen.)

  • Taten auf Worte:

Nur wenn die erwünschte Fehlerkultur auch von allen Führungskräften und auf allen Ebenen gelebt wird, werden sich die Mitarbeiter und Kollegen trauen, Fehler anzusprechen oder zu melden. Das gelebte Vorbild ist der beste Treiber für Kulturveränderungen in Organisationen!

  • Sachliche Kommunikation:

Die Fehlerkommunikation sollte möglichst sachlich gehalten werden. Emotionen und Vorwürfe sollten aussen vor gelassen werden. Sollten dennoch Emotionen aufkommen, nehmen Sie diese ernst und gehen Sie darauf ein, ohne die Emotionen einfach als irrational abzutun.

  • Cross oder reality check:

Da Menschen Situationen unterschiedlich einschätzen, sollten auch Führungskräfte ihre Arbeit regelmässig von Kollegen überprüfen lassen. Ganz nach dem oben genannten Prinzip von Pilot und Co-Pilot.

  • Reflexion der Fehler:

Um aus Fehlern lernen zu können, ist es sinnvoll die möglichen Fehlerursachen zu reflektieren. Auch hier ist es wichtig, dies auf einer sachlichen Ebene zu machen. Die Analyse kann sowohl zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern als auch auf gleicher Hierarchiestufe stattfinden.

  • Schulung der Mitarbeiter:

Veränderung braucht Zeit. Daher ist es umso wichtiger, dass die gewünschte Fehlerkultur konsequent in den oberen Hierarchiestufen vorgelebt wird. Gerade in der Anfangszeit sollten regelmässige Schulungen der Mitarbeiter stattfinden.

Alle Veränderungen brauchen Zeit und Mut. Doch es lohnt sich: Werden die Empfehlungen erfolgreich umgesetzt, wird es Ihnen das nächste Mal einfacher fallen, Ihr Gegenüber auf einen Fehler anzusprechen. Anstatt sich zu rechtfertigen wird man sich möglicherweise sogar bei Ihnen bedanken. Auch wenn es sich bei dieser Person um Ihren Chef handeln sollte.

 

Quellen:

http://www.harvardbusinessmanager.de/fotostrecke/kommunikation-eine-moderne-fehlerkultur-fotostrecke-84999-8.html

Heller J., Gallenmüller K., Resiliente Verarbeitung von Fehlern und Scheitern in Unternehmen, Public Health Forum 2015; 23(4): 218-220.

Weiterführende Literatur:

T. Wäfler (2016) Der Mensch: Risikofaktor und Sicherheitsfaktor – Wie entstehen Unfälle- Theoretische und Konzeptionelle Grundlagen. In iafob (Hrsg.), Unternehmensgestaltung im Spannungsfeld von Stabilität und Wandel. Neue Erfahrungen und Erkenntnisse (S. 115-135). Zürich: vdf Hochschulverlag.


[1] Der Leserlichkeit halber wird im vorliegendem Blog nur die männliche Form verwendet, gemeint sind jedoch stets beide Geschlechter

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