Neugestaltung der Führung in einer verwaltungsnahen Diensleistungsorganisation

Ausgangslage

Eine verwaltungsnahe Dienstleistungsorganisation setzte sich zum Ziel, die Führungskultur hin zu mehr Einbezug und Partizipation zu entwickeln, die Führungsrollen neu zu definieren und zu differenzieren, um mehr Kompetenzen und Verantwortung zu delegieren und auch die Führungskräfte zu entlasten.

Zielsetzungen

  • Neudefinition der Führungsrollen mit mehr Delegation von Kompetenzen und Verantwortung
  • Weiterentwicklung der Führungskultur über eine Ausweitung von Partizipation und Mitwirkung
  • Stärkere Nutzung der Kompetenzen und Potenzialen der Mitarbeitenden
  • Entlastung der Führungskräfte durch Rollendifferenzierung und eine Fokussierung auf die Teamführung

Methoden und Vorgehensschritte

In einem «Sandbox»-Ansatz wurde ein neues Arbeitsteam zusammengestellt – bestehend aus Mitgliedern verschiedener, bereits bestehender Teams. Die Gestaltung und Entwicklung des Teams wurde durch das iafob begleitet und regelmässig evaluiert. Im Fokus standen die Rollendefinition und -aufteilung im Team wie auch die damit verknüpften Koordinations- und Kooperationsprozesse. Während die Teamleiterin die Personalführung und die Gesamtkoordination übernahm, wurden andere Führungsaufgaben, wie die Qualitätssicherung, das Ergebniscontrolling, die Leitung von Sitzungen auf die Teammitglieder verteilt.
Im Anschluss an die sehr positiven Ergebnisse der Evaluation hinsichtlich Ergebnisqualität, Produktivität aber auch die subjektive Zufriedenheit der Teammitglieder wurde in einem Folgeprojekt der Rollout auf die gesamte Organisation entschieden und lanciert.

Erzielte Ergebnisse und Wirkungen

Mit dem begleitenden Prozess konnten insbesondere Widerstände von Führungskräften und Mitarbeitenden gegenüber den Anpassungen abgebaut werden. Wurde das «Experiment» anfänglich belächelt, begannen mit der Zeit immer mehrere andere Teams von sich aus diese Elemente der Rollendifferenzierung in der Führung und der Verantwortungsdelegation zu übernehmen. Die Evaluation konnte zudem zeigen, dass sich die bestehenden Befürchtungen hinsichtlich eingeschränkter Effizienz und Qualität der Leistungen in der neuen Führungs- und Teamgestaltung nicht bestätigten – im Gegenteil, die Qualität wurde im Sinne einer stärkeren Einheitlichkeit der Leistungserbringung besser, die Effizienz auf gleichem Niveau wie in der ursprünglichen Führungsform.

Erkenntnisse und Erfolgsfaktoren

Die Unterstützung des iafob bestand aus einer umsichtigen Kombination von Prozess- und Fachberatung. Die positive Grundynamik im neu formierten Team sowie der Vertrauensvorschuss des höheren Vorgesetzten, das «Experiment» zu unterstützen, führten schliesslich dazu, dass die Unterstützung der externen Beratung primär im punktuellen Strukturieren des Prozesses, coachen der Führungkraft und gezielten Fachimpulsen bestand. Es galt, die vorhandene Eigendynamik nicht zu bremsen, sondern vielmehr durch zielgerichtete Anstösse ,in der Bahn› zu halten. Das Projekt zeigt, dass gut imitierte und durchgeführte Pilotprojekte nicht nur ein hilfreicher Ansatz zur Überwindung organisationaler «Trägheit» und Widerständen sein können, sondern auch eine positive Dynamik für die Entwicklung und breite Abstützung neuer Arbeits- und Führungsformen leisten können.

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