Projektmanagement

Ausgangslage

In einem Projekt zur Digitalisierung der zentralen Arbeitsprozesse einer grossen Organisation kam es wiederholt zu Stillständen und Konflikten. Der Dialog zwischen IT als technischer Motor und Fachabteilungen als inhaltlich zuständige und von den Umstellungen stark Betroffenen war anspruchsvoll, die Terminologien unklar und die Ansprüche sehr unterschiedlich. Die Projektrollen waren unscharf, die Zuständigkeiten zwischen Projektorganisation und Regelstruktur in der Praxis nicht klar und die Entscheidstufen teilweise umstritten. Das Projekt bewegte sich also in den Spannungsfeldern Technisches Projekt <—-> Organisationsprojekt, Regelstruktur <—-> Projektstruktur und Fachanliegen <—-> Strategieenwicklung. Das Projekt lief seit längerer Zeit nur im Krisenmodus. 

Zielsetzungen

  • Neustart des Projektes
  • Klärung der Projektstruktur inkl. Kompetenzen und Rollen sowie der Schnittstellen Projekt – Linie
  • Einführung und Umsetzung einer agilen Projektmethodik 
  • Entwicklung und Einführung von Instrumenten zur Arbeitsplanung
  • Begleitendes Coaching der Projektleitung
  • Schulung der Projektmitarbeitenden

Methoden und Vorgehensschritte

Nach einer gemeinsamen Analyse auf Basis von Dokumentenstudium und Gesprächen mit allen relevanten Anspruchsgruppen wurde mit den Ebenen Auftraggeber, Linienführung und Projektleitung der aktuelle Projektstand aufgearbeitet. Die zu klärenden Aspekte wurden identifiziert sowie Handlungsoptionen, Arbeitsformen und -gefässe wie auch weiterführende Planungsintrumente erarbeitet. So konnte die Neugestaltung des laufenden Projektes effektiv unterstützt werden. Gleichzeitig wurden in Workshops und – integriert im Rahmen der Projektmeetings – gezielt auch Grundlagen und projektbezogene Skill-Sets für die Weiterentwicklung der Hauptabteilungen aufgebaut.

Erzielte Ergebnisse und Wirkungen

Das Projektteam konnte mit geklärten Rollen, Kompetenzen und Instrumentarien gezielt funktionieren und schnell erste Erfolge umsetzen.
Die Doppelbelastung aller Projektmitglieder – als Mitarbeitende einer Abteilung mit Regel- und Fachaufgaben und gleichzeitig als Projektfunktionsträger*innen – konnte sichtbar gemacht und mit geklärten Strukturen entschärft werden.
Durch neue Arbeitsinstrumente konnte die Projektplanung und der Projektverlauf aktuell abgerufen, transparent gemacht und kollektiv bearbeitet werden. 

Erkenntnisse und Erfolgsfaktoren

Die Klärung der Abgrenzung zwischen Regelstruktur und Projektorganisation sowie die damit verbundenen Rollen wie auch eine angemessene Arbeitsmethodik waren zentral – insbesondere wenn die Mitarbeitenden zeitgleich in parallelen Funktionen tätig sind. Projekte haben in der Regel das Ziel, die bestehende Regelvorgehensweise zu verändern und ui optimieren – während die Regelstruktur die verlässliche und routinierte Erledigung des Tagesgeschäftes sicherstellen muss.  Dies kann zu Verunsicherung, Irritation und Spannungsfeldern bei den Beteiligten führen. 

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