Dysfunktionale Leitungsorganisationen sind in eingeschränktem Ausmass in der Lage, auf die schnell wechselnden Anforderungen des Umfelds reagieren zu können und ein Unternehmen erfolgreich zu führen.
Die Leitungsorganisation der Kreisschule Aarau-Buchs (KSAB) war zwar nicht dysfunktional, dennoch lief es alles andere als rund.
Zur Einordnung: Die KSAB ist aus dem politisch begründeten Zusammenschluss der Schule Aarau und der Kreisschule Buchs-Rohr entstanden, ist seit August 2018 operativ tätig und umfasst 12 Schuleinheiten mit rund 3’300 Schülerinnen und Schülern und 500 Mitarbeitenden.
Obwohl die Mitarbeitenden der Leitungsorganisation der KSAB top qualifiziert und motiviert waren, verhinderten verschieden Aspekte – wie beispielsweise ein unklarer Leistungsauftrag und zentralisierte Entscheidungskompetenzen – eine effektive und effiziente Wahrnehmung der Leitungsaufgaben. Der vorliegende Blogbeitrag gibt Einblicke, wie ein methodisches Vorgehen zur Analyse der Ausgangslage und Weiterentwicklung einer Leitungsorganisation aussehen kann.
Der Auftrag zur Analyse der Leitungsorganisation hat das iafob von der Kreisschulpflege erhalten – dem politischen Gremium, welcher der KSAB übergeordnet ist.
Das Screening – Wie ein methodisch fundiertes Vorgehen aussehen kann
Getreu dem Motto: Keine Diagnose ohne vorgängige Analyse wurde ein Screening aufgesetzt und die Leitungsorganisation mit Fokus auf die Geschäftsleitung und Geschäftsstelle untersucht. Die damalige Leitungsorganisation ist zur besseren Nachvollziehbarkeit in Abbildung 1 dargestellt.
Abbildung 1: Leitungsorganisation Ausgangslage
Im Rahmen des Screenings wurde darauf geachtet, möglichst alle Betroffenen miteinzubeziehen, um die Vielfalt der Perspektiven adäquat abbilden zu können. Um der Komplexität der Ausgangslage gerecht zu werden, wurden verschiedene Methoden miteinander kombiniert. Die Geschäftsleitungsmitglieder und deren Assistenzen wurden interviewt und dazu eingeladen, eine Aufgabenanalyse zur Erfassung ihrer wichtigsten Tätigkeitsbereiche auszufüllen. Die Assistenzen wurden miteinbezogen, da diese unabhängig voneinander arbeiteten und somit Synergiepotentiale ungenutzt blieben bzw. nicht bekannt waren. Ebenso wurde ein Interview mit einem Mitglied der Kreisschulpflege geführt, um weitere Einblicke in die Schnittstellen zur Geschäftsleitung zu gewinnen. Da die Schnittstelle zu den Schulleitungen ebenfalls ein wichtiger Teil des Projektfokus war, lag auf der Hand, dass diese ebenfalls miteinbezogen werden mussten. Dementsprechend wurde eine Kurzbefragung mit den Mitgliedern der Gesamtschulleitung durchgeführt. Um die formalen Vorgaben zu erfassen, wurden Dokumentenanalysen durchgeführt (u.a. Stellebeschriebe, Geschäftsreglement). Darüber hinaus wurde mittels internetbasiertem Strukturvergleich mit vergleichbaren Schulen geprüft, wie andere Schulen ihre Leitungsorganisation aufstellen.
Im Anschluss an die Datenerhebung wurden die Daten systematisch ausgewertet und ein Ergebnisbericht erstellt.
Fazit des Screenings – Woran haperts?
In der Analyse kam deutlich zum Ausdruck, dass die Fusion noch nicht in allen Aspekten vollzogen war und sich die KSAB im Übergang von Pionier- und Differenzierungsphase zur Integrationsphase befand.
Da die Fusion ein politischer top-down Entscheid war, wurde dieser – auch auf Leitungsebene – noch immer nicht vollumfänglich getragen, was sich u.a. in eigenmächtigem Handeln und Widerstand zeigte. Da die Umstellung parallel zum laufenden (Schul-)Betrieb erfolgte, führte dies zu einer Fokussierung auf die Alltagsgeschäfte, während Entwicklungsarbeiten (z.B. Optimierung der Organisations- und Führungsstruktur, Klärung der Rollenverständnisse, Stellenbeschriebe, Handlungsgrundsätze etc.) eher liegenblieben. Dies führte mitunter zu unterschiedlichen Verständnissen und divergierenden Ansprüchen in Bezug auf die Rolle der Geschäftsstelle, der Geschäftsleitung und des Geschäftsleiters (z.B. Geschäftsleiter als Problemlöser).
Hands on – Die Weiterentwicklung der Leitungsorganisation
Zur Weiterentwicklung der Leitungsorganisation wurde eine schlanke Arbeitsgruppe bestehend aus einem Mitglied der Kreisschulpflege, dem Geschäftsleiter und den beiden Organisationsberatern des iafobs eingesetzt. In dieser Arbeitsgruppe wurden jeweils verschiedenste Aspekte der Organisation (u.a. Leistungsauftrag, Organisations- und Führungsstruktur, Prozesse) zielführend weiterentwickelt. Um sicherzustellen, dass die erarbeiteten Lösungen bei der Einführung auf Akzeptanz stossen würden, wurden regelmässige Soundings mit der Gesamtschulleitungen durchgeführt. Im Rahmen dieser Soundings erhielten die Gesamtschulleitungsmitglieder die Möglichkeit, Fragen zu klären und mit ihrer Resonanz zur Weiterentwicklung beizutragen.
Die transformierte Leitungsorganisation – Bereit für die Zukunft
Die Basis für die gesamte Leitungsorganisation bildete eine klare Definition des Leistungsauftrags der jeweiligen Gremien. Diesbezüglich wurde festgehalten, dass die Geschäftsleitung für die strategische und operative Leitung der KSAB zuständig ist und die Gesamtverantwortung trägt. Die Geschäftsleitung ist für übergeordnete Belange zuständig und greift nicht in die schuleinheitsbezogenen Belange der Schulleitungen ein. Die Geschäftsstelle hingegen ist das Betriebs-, Kompetenz- und Supportzentrum der KSAB, stellt den Schulbetrieb sicher, berücksichtigt Anliegen verschiedener Stakeholder und unterstützt diese innerhalb der gegebenen Rahmenbedingungen. Die Gesamtschulleitung soll nach wie vor als Austausch und Koordinationsgremium dienen und bei der Gestaltung der Schulentwicklung und der Koordination der Schulbetriebe eine zentrale Rolle einnehmen. Die Schulleitungen wiederum sind verantwortlich für die operative Führung der Schuleinheiten und die Mitentwicklung der Schule.
Die neue Geschäftsleitung – bestehend aus dem Geschäftsleiter, der Leitung Schule und der Leitung Betrieb – ist deutlich schlanker aufgestellt (drei statt sechs Personen) und die pädagogischen Themen haben u.a. durch die Schaffung der neuen Stelle Leitung Schule an Bedeutung gewonnen. Für die Leitung Schule und Leitung Betrieb wurde eine bereichsadäquate Kompetenzzuweisung (u.a. bilaterale Abhandlung von Fachgeschäften zwischen Ressortverantwortlichen der Kreisschulpflege und Geschäftsleitungsmitglied) vorgenommen, wodurch der Geschäftsleiter entlastet werden konnte und Entscheidungen effizienter gefällt werden können. Die Funktion der Stufenkoordinatoren wurde abgeschafft, da die Schulleitungen neu von der Leitung Schule geführt werden. Hinsichtlich Schulentwicklung wurde eine verstärkte Verantwortungsübernahme und Mitwirkung durch die Schulleitungen angestrebt. Schulentwicklung findet neu über Projekte statt und die Stelle als Leiterin Schulentwicklung wurde aufgelöst. Um die Assistenzressourcen besser zu nutzen, wurde die Funktion Fachkoordination Assistenz eingeführt, welche zuständig ist für die Optimierung der Ressourcennutzung und Fachführung der Assistenzen. Auf der Geschäftsstelle wurden die betrieblichen Funktionen wie Infrastruktur und Informatik von Leitungsfunktionen in Fachfunktionen umgewandelt, welche von der Leitung Betrieb geführt werden. Die neue Leitungsorganisation ist in Abbildung 2 dargestellt.
Abbildung 2: Die neue Leitungsorganisation
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass der Leistungsauftrag der verschiedenen Stufen geklärt ist, die Leitungsorganisation deutlich schlanker daherkommt, Entscheidungskompetenzen stufengerecht verteilt und geklärt sind, der pädagogische Bereich gestärkt und die Mitwirkungsmöglichkeiten der Schulleitungen deutlich erhöht wurden.
Fazit zum Projekt – Lessons Learned
Zentral für den Erfolg des Projekts war die ganzheitliche Betrachtung der organisationalen Gegebenheiten (u.a. Struktur, Prozesse, Kultur) sowohl im Screening als auch in der Gestaltung.
Der Einbezug aller Betroffenen beim Screening und die verschiedenen eingesetzten Methoden waren wichtig, da so ein umfassendes Bild der Ausgangslage erarbeitet werden konnte, welches es ermöglicht hat, massgeschneiderte Gestaltungsansätze zu erarbeiten.
Der Gestaltungsprozess konnte in Form der kleinen Arbeitsgruppe effizient und effektiv angegangen werden. Durch die regelmässigen Soundings war gewährleistet, dass die Bedürfnisse aller Beteiligten miteinbezogen und Lösungen erarbeitet wurden, welche bei der Einführung auf Akzeptanz stossen. Zudem wurde während dem gesamten Projekt jederzeit auf eine transparente Kommunikation geachtet. Dadurch konnten Gerüchte und Unsicherheiten so weit wie möglich reduziert werden. Insgesamt war es ein ungemein spannendes Projekt. Die Leitungsorganisation KSAB ist nun so aufgestellt, dass eine effiziente und effektive Führung möglich ist. Wie bei allen Weiterentwicklungen von Leitungsorganisationen braucht es nun noch etwas Zeit, bis die Veränderungen komplett verankert sind. Dennoch ist die Leitungsorganisation der KSAB bereits zum jetzigen Zeitpunkt gut aufgestellt und steuert in eine erfolgreiche Zukunft.
November 2021, Kilian Erbacher